Tekst: Dick van Zomeren

Zeker nu is er een rode draad tijdens het gesprek over de bedrijfsvoering met Sander en Stephanie Florie: de problemen rond het vinden van uitvoerend personeel. Sinds begin dit jaar is het personeelsbestand onbedoeld met zo’n tien procent gedaald. Stephanie: “Waar is iedereen? We hebben nu een tekort aan medewerkers. Het zijn er 71, het laagste aantal ooit. Maar aanvullen lukt niet. Op advertenties krijgen we nul reacties. Het gevolg is dat we nu vaker onderaannemers of zzp’ers moeten inschakelen. Het is heel lastig en over vervanging tijdens de zomervakanties probeer ik nog maar niet na te denken.”

Haar broer Sander over dat aspect: “En dan te bedenken dat ik het omgaan en contact hebben met het personeel, ook sociaal, juist heel plezierig vind. Ik doe de uitvoering en in normale tijden is de personele planning een heel leuke taak. Het hoort er onvermijdelijk bij, maar voor het eerst beschouw ik dat als een hoofdpijn-dossier en spring nu en dan nog vaker zelf bij in de uitvoering.”

Geen functietitels

Dit jaar draagt senior, René Florie, de aandelen over aan Sander en Stephanie die nu al de directie voeren. Sander (41) hielp al vanaf zijn vroege jeugd mee in het bedrijf, maar ging na zijn studie commerciële economie als accountmanager aan de slag bij het IT-bedrijf waar hij zijn afstudeerscriptie schreef. Twaalf jaar geleden ging hij alsnog in het familiebedrijf werken. “Dat was geen onderliggend plan. Er is nooit invloed op me uitgeoefend om bij De Spiegel te gaan werken. Maar ik vond het mooi verder te gaan in het bedrijf waar mijn vader ooit als gewone schoonmaker werkte en ondernemer was. Zonder dat voortraject had ik nu niet kunnen ondernemen, want destijds was ik wat introvert en twijfelde nog wel eens. Netwerken heb ik zodoende kunnen leren.”

Voor het eerst beschouw ik de personele planning als een hoofdpijn-dossier

 

Op zijn kaartje staat heel nadrukkelijk geen functie, maar Sander is verantwoordelijk voor alle operationele zaken. Zijn zus Stephanie (33) werkte ook al jong mee bij De Spiegel en begon acht jaar geleden als spil op het kantoor. Ze moet lachen als je naar haar functie vraagt. Nooit over nagedacht. “Ik doe alle financiële zaken, de boekhouding en facturering. Al het cijferwerk plus personeelszaken. Mijn vader heeft een rol op de achtergrond, kijkt naar het rendement per project en bemoeit zich met het laagfrequent werk dat we bij scholen uitvoeren. Sander en ik doen alles samen. Er is geen structureel overleg tussen ons drieën.”

Aangesloten bij Schoonster

Met een beperkte regio, iets meer dan zeventig medewerkers en twee objectleiders is de organisatie buitengewoon overzichtelijk. De Spiegel is actief in 150 objecten van bijna tachtig opdrachtgevers in Haarlem en de regio, die allemaal binnen twintig minuten bereikbaar zijn. Sander: “We beperken ons tot deze regio, maar zijn wel aangesloten bij het samenwerkingsverband van twintig landelijke mkb’ers, Schoonster in Zwolle, zodat we hier ook landelijke ketens kunnen bedienen als Mediamarkt, Picnic en autogroep Stern.”

Meedoen en scoren

Bij De Spiegel gaat het om 95 procent klassiek schoonmaakwerk, de rest bestaat uit glasbewassing en vloeronderhoud. De sector onderwijs is van oudsher sterk vertegenwoordigd. Niet minder dan 35 scholen staan als klant te boek en verder gemeentelijke gebouwen en musea. Kortom, vooral de non-profitsector, maar niet de zorg en vergeleken met anderen misschien wat minder commerciële opdrachtgevers. Sander: “In de jaren tachtig en negentig had mijn vader het even heel moeilijk toen scholen voor de verplichte EU-inschrijvingen werden ondergebracht in grote clusters die een prooi werden voor de grote landelijke schoonmaakbedrijven. Sinds gekozen is voor kleinere clusters kunnen wij nu ook weer volop meedoen en scoren. Onderwijs draagt nu circa de helft bij aan onze omzet. We profiteren nog altijd van de goede contacten die al dertig jaar geleden onder mijn vader ontstonden.”

"Op EU-inschrijvingen moet je wel reageren, maar daarin zijn we kieskeurig." 

De omzetontwikkeling

De omzet van De Spiegel Haarlem BV is ook een hoogst opmerkelijk constante en oversteeg tot dusver nooit de drie miljoen euro. Ze zijn daar heel open over en doen ook altijd mee aan het jaarlijks marktonderzoek van Service Management. De omzet bedroeg in 2019 2,1 miljoen euro en steeg, door een grote opdracht uit de sector onderwijs, in het eerste coronajaar 2020 tot 2,5 miljoen. Dat is maar iets meer dan ‘het beste jaar ooit’ 2003. Stephanie Florie, van de cijfers, vraagt het even na aan senior. “Bijna twintig jaar geleden, in 2003, noteerden we 2,1 miljoen euro. Slechts iets minder dan nu, net als vorig jaar ongeveer 2,5 miljoen euro, maar mogelijk dat het rendement toen op een hoger niveau lag.”Corona lijkt dus aan De Spiegel voorbij te zijn gegaan. Stephanie: “Wat me daarvan vooral bijgebleven is, is de stress en onzekerheid. De vraag hoe gaat dit verder en hoe lang? Gelukkig voor ons gingen de scholen grotendeels gewoon door, terwijl de horeca en musea sloten. Hoewel hier en daar de frequentie van het werk daalde, hebben we niet echt in moeten leveren.”

Geen druk van grote collega's

Concurrentie lijkt hen niet te ontmoedigen. Sander: “Nee, druk van grotere collega’s voelen we niet. Ik vind dat we in een heel stabiel en gemoedelijk werkgebied opereren. Alleen bij EU-inschrijvingen kom ik de grote collega’s tegen. Ook al zeggen ze van wel, die richten zich commercieel echt niet op klanten met opdrachten tot 25.000 euro per jaar. Die noteren wij graag, hoewel we meer aankunnen. Onze grootste opdracht, ook weer uit het onderwijs, beloopt zelfs vijf ton per jaar. Op EU-inschrijvingen moet je wel reageren, maar daarin zijn we kieskeurig.”

Het lastige van ondernemen

Wat is het lastigste aspect van ondernemen? Wat kost hoofdbrekens? Stephanie Florie: “Het bijhouden van gecompliceerde wet- en regelgeving op het gebied van arbeid, veiligheid en milieu. Wij zijn geen juristen en hebben wel te maken met overheidsinstanties die hier voor controle en inspecties komen. Dat is belastend. En wat we al noemden: het niet aan kunnen trekken van personeel. Dat speelt vooral rond ons werk in scholen, wat altijd maar doorgaat en waar je het werk niet een dagje kunt overslaan. Een troost is dat het personeelsprobleem bij iedere collega speelt, groot en klein.”

Wat me van de coronacrisis vooral bijgebleven is, is de stress en onzekerheid. De vraag hoe gaat dit verder en hoe lang?”

Er zijn in Nederland minstens 3.000 schoonmaakbedrijven met voldoende medewerkers, kennis en materiaal. Waarom zou een opdrachtgever voor De Spiegel moeten kiezen? Sander: “Omdat we echt zijn, geen cowboys en een traditionele familie BV. Ons bedrijf is zeker de oudste in de regio en een constante. Laagdrempelig en betrouwbaar.” Zijn zus haast zich om hen bij te vallen: “Omdat als je belt, je Sander of mij aan de lijn krijgt. We zijn de enigen op kantoor. Er zitten geen tien lagen tussen van districts- en rayonmanagers, groeps- en objectleiders. De korte lijn. We kennen alle medewerkers bij naam.”

Omzet is geen hoofddoel

Vanaf dit jaar vormen broer en zus de directie. Wat hebben ze voor ogen: groeien en na ruim 125 jaar de omzetgrens van drie miljoen doorbreken? De vraag verrast ze, nog niet over nagedacht. Sander: “Dat zou mooi zijn, maar die grens leeft hier niet zo. Omzet is belangrijk, maar geen hoofddoel. Aan acquisitie doen we niet en we adverteren nauwelijks.” Stephanie: “Het thema groeien leeft niet zo bij mij en Sander. Continuering en flexibiliteit zijn het belangrijkst, aandacht voor medewerkers en klanten. We willen wel meer digitaliseren, maar we zijn gewoon echt heel tevreden zoals het nu met De Spiegel gaat.”