Van directief leiderschap, vertellen wat iemand moet doen, naar coachend en dienend leiderschap. De schoonmaak maakt meer en meer een verandering door, waarbij leidinggevenden de schoonmaker de ruimte geven om zelf het werk in te vullen. “Het is goed dat die trend er is”, stelt Arts. Ze constateert meteen ook dat deze trend nog niet overal is ingezet. “Maar de richting is er wel. En die richting gaat over waar mensen het beste tot hun recht komen. Waar worden ze blij van in hun werk? En hoe kun je daar als leidinggevende op inspelen? Wil je een aantrekkelijke werkgever zijn, dan is werkgeluk een absolute voorwaarde. Los daarvan: samen de klus klaren maakt het werk ook veel leuker.”   

Continu zoeken naar verbeteringen

Iets breder gezien verschuift de maatschappij naar een innovatieve samenleving. We blijven vernieuwen en veranderen. “We zien binnen FM twee grote trends: focus op technologie en focus op de mens. Door technologie ontstaat steeds meer dienstverlening op maat. En daarmee ligt de focus ook op sociale innovatie en de mensgerichte beleving”, legt Arts uit. “Je kunt als leider niet continu maar meer efficiëntie eisen. Dat motiveert niet en daar zit een einde aan. Steeds zoeken naar verbeteringen en zo blijven ontwikkelen als mens motiveert wel. Mensen hebben een groeiende behoefte om impact te hebben.”

Hoe pakt een leidinggevende in de schoonmaak dat aan? Arts komt met drie pijlers. De eerste is modern leiderschap. Maar wat is dat? “Het leiden van je mensen als vakmensen. Samen verantwoordelijk zijn. ‘Jij doet wat ik zeg’, hoort daar niet bij. Het gaat over verbinden, in plaats van een wil opleggen. Dat doe je door de bedoeling uit te leggen, maar ook te werken vanuit de wil om de goede dingen te doen. Daarbij geef je vertrouwen aan je medewerkers. ‘Jij bent de vakman of vakvrouw, zeg maar wat je nodig hebt om goed je werk te kunnen doen.’ Leidinggeven wordt meer een rol dan een positie in een hiërarchie. De bijpassende grondhouding is dat je er niet vanuit gaat dat jij het beter weet dan de schoonmaker, maar dat je samen optrekt.”

“Wil je een aantrekkelijke werkgever zijn, dan is werkgeluk een absolute voorwaarde”

De vakman en vakvrouw staan op

“Want”, zo zegt Arts treffend, “je moet er niet vanuit gaan dat schoonmakers hun hersens bij de voordeur laten liggen. Dat is klinkklare onzin. Als je als leidinggevende bereid bent om schoonmakers de ruimte te geven, staat de vakman of vakvrouw in hen op. Als leidinggevende ben je coach van je team. Je begeleidt schoonmakers om zelf problemen op te pakken, samen met collega’s in het team. Dat is wat anders dan controleren, het overnemen en beslissingen doorduwen. Hiervan gaan je medewerkers al snel in de weerstand. Dat past ook niet in deze moderne tijd, waar je continu je organisatie moet aanpassen op veranderende wensen van de klant. De kracht om te kunnen veranderen is steeds belangrijker. Het is als leidinggevende hard werken als alleen jij trekt aan een verandering en je je medewerkers niet mee hebt.”

Wat is vakmanschap?

De woorden vakman en vakvrouw zijn gevallen. Maar wat is vakmanschap (de tweede pijler) eigenlijk? Arts: “Hét kenmerk van vakmanschap is een professionele grondhouding en de liefde voor het schoonmaakvak. Voor de vakman gaat kwaliteit boven kwantiteit en resultaat is belangrijker dan het protocol. De ware vakman of -vrouw verbetert continu. Het kan altijd mooier, slimmer of handiger. Je moet trots kunnen zijn op je werk. Als leidinggevende is het daarom belangrijker dan ooit om vakmanschap te herkennen, te erkennen en te waarderen. Jouw mensen zijn niet zomaar schoonmakers, maar schoonmaakprofessionals. Je investeert in hen via opleidingen en leertrajecten. Je biedt betekenisvol werk en laat je mensen meedenken. Je benut zo talent, in plaats van te focussen op valkuilen.”

Waar lopen vloerenspecialisten tegenaan?

Arts komt met een concreet voorbeeld van het Radboudumc. “In het ziekenhuis kampten ze met verouderde en zwaar vervuilde vloeren. Met strippen, sprayen en polymeren kwamen ze niet meer verder. Ook omdat er een druk was op de bedbezetting en de pandbelasting. We zijn met de groep vloerenspecialisten in gesprek gegaan: Waar lopen jullie tegenaan? Wat zou anders kunnen? Wat hebben jullie nodig? Op basis hiervan is door Alpheios bedacht dat de diamantpadmethode een oplossing zou kunnen zijn. Dit is voorgelegd aan de professionals. ‘Zien jullie hier iets in?’”

“Als leidinggevende ben je coach van je team”

Betrokken bij het beslissingsproces

De vakprofessionals van het Radboudumc gingen ermee aan de slag. “Twee weken hebben ze ermee gewerkt op de manier zoals zij dat wilden. Daarna hebben we iedereen bij elkaar geroepen met de vraag: ‘Is dit een geschikte werkwijze?’ Ze waren overtuigd voor de gangen, maar nog niet voor de vloeren van de verpleegafdelingen. Zij hebben zelf besloten een pilot voor 2 verpleegafdelingen te starten, hoelang dit moest gaan duren en welke medewerker dit zou gaan oppakken. Als interim leidinggevende heb ik gefaciliteerd, waar nodig was gezorgd voor voldoende kennis en het team gecoacht om dit vraagstuk te kunnen oplossen. De specialisten werden ieder verantwoordelijk voor hun eigen gebouw. Zij mochten vervolgens aangeven of het werkte en wat er beter kon. Ze waren betrokken bij het beslissingsproces en voelden zich gehoord. Die manier van werken is ook logisch. Schoonmaakprofessionals weten namelijk als geen ander hoe het in de praktijk werkt en alleen zij kunnen die vertaling maken. De nieuwe manier van werken werd zo veel beter geadapteerd door de mensen die er daadwerkelijk mee aan de slag moesten. Je zag de trots groeien. En dan ontstaat er echt een vliegwieleffect. Een drive om zo snel mogelijk alle vloeren te laten glimmen.”  

Leidinggeven aan innovatie

Modern leidinggeven en vakmanschap komen samen in de derde pijler: innovatie. Hoe geef je leiding aan innovatie? Arts: “Het vakgebied is in beweging. Denk aan robotisering, het gebruik van data en apps en opdrachtgevers met veranderende eisen en wensen. Zie dit niet als lastig, maar als een kans om je vakmensen succesvol te laten zijn. Om meer waarde toe te kunnen voegen. Betrek je medewerkers en neem ze mee. Niet als het al bedacht is, maar aan de voorkant. Als je technologische innovatie combineert met sociale innovatie, kom je tot een echte, duurzame verandering.”  

Een feestje ervan maken

Als de drie zaken samenkomen, komt er flink wat energie vrij, zegt Arts tot slot. “Het is dan een genot om samen te werken. Je mag er dan als leidinggevende ook gewoon een feestje van maken door naast het werk ook samen leuke dingen te doen en successen te vieren. Dan pak je samen de verantwoordelijkheid en zie je met elkaar hoe gaaf dat kan zijn.”