Michael Schreppers werkt als klantmanager van Hago Zorg in het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC). Zijn team van bijna tweehonderd medewerkers verzorgt de schoonmaak van de openbare ruimtes, patiënt- en verpleegafdelingen, poli’s, labs, cleanrooms, operatiekamers, apotheken, toiletten en studieruimtes. Kortom: alles. In totaal goed voor meer dan 250.000 vierkante meter, verspreid over zes gebouwen. In 2020 werd Schreppers tijdens de Golden Service Awards uitgeroepen tot Leidinggevende van het Jaar. Service Management ging eens langs, om met eigen ogen te zien waarom hij deze titel meer dan waardig is en in de hoop op een paar wijze lessen.

Tekst: Anoek van der Riet

Wat bij binnenkomst op de schoonmaakafdeling in het LUMC direct opvalt, is de goede sfeer. Het voelt als een soort gezellige chaos vol gelach en geklets, met in de achtergrond een groepje medewerkers van Hago Zorg dat de gezamenlijke lunch aan het voorbereiden is. Terwijl ik eventjes zit te wachten als Michael koffie aan het halen is, komen maar liefst drie verschillende dames om de beurt vragen of ik misschien ook iets te eten wil? Of een glaasje fris? Iets anders? Écht niet? Als ik Michael daarover vertel, krijgt hij meteen een lach op zijn gezicht. “Ik ben ontzettend trots op mijn team. Ik voel me zeer vereerd dat ik voorgedragen ben en Leidinggevende van het Jaar geworden ben, maar ik heb de prijs met hen allemaal gedeeld. Het is niet míjn verdienste, maar ónze verdienste. Het is mooi om te zien hoe iedereen zich heeft ontwikkeld en hoeveel sterker het team is geworden. Dat is niet altijd zo geweest...”

Michael Schreppers:

“In de waan van de dag
ben je snel geneigd om
jezelf op te sluiten en dat
niet-storen-bordje
op te hangen.”
Foto: Arnold Reyneveld

Driehoek in balans houden

Hij vertelt over de situatie toen hij zo’n drie jaar geleden begon bij het LUMC, na een aantal wisselingen van klantmanagers in een paar jaar tijd. “Het ging hier niet heel erg goed. Het ziekteverzuim lag boven het gemiddelde en veel medewerkers hadden last van een hoge werkdruk. Nu hangt er een leuke sfeer, maar dat was toen wel anders. Ook de klant, het ziekenhuis, was niet tevreden”, schetst Schreppers. “Als klantmanager is het mijn taak om die driehoek van medewerkers, klanten en leveranciers in balans te houden. Je kunt het team wel op orde hebben, maar als je de klant niet mee hebt, dan hebben je medewerkers daar last van. Andersom geldt het ook: je kunt de klant wel mee hebben, maar als de medewerkers niet tevreden zijn, dan leveren ze niet de beste kwaliteit. Daar heeft de klant dan weer last van.”

Persoonlijk leren kennen

“Toen ik hier binnenkwam, lag mijn eerste focus op het team. De eerste drie maanden heb ik mijn laptop amper aangeraakt. Ik heb namelijk met alle -toen nog- 180 schoonmaakmedewerkers meegelopen. Met de één een uurtje en met de ander een hele middag. Het ging erom dat ik iedereen persoonlijk leerde kennen en naar hun verhaal luisterde. Wat vind je goed gaan? En wat niet? Waar loop je tegenaan? Hoe zou jij het dan graag anders willen zien? Daarna heb ik hetzelfde gedaan met de VIP-coaches (voorwerkers) en teamleiders. En vanuit daar zijn we samen gaan bouwen”, vertelt de enthousiaste leidinggevende.

We zijn niet meer continu bezig met ad hoc problemen oplossen, maar onderzoeken hoe we onze processen zodanig kunnen verbeteren om toekomstige problemen te voorkomen.

 

Midden in de groep

“Ik zit overal bovenop en sta midden in de groep. Ook letterlijk”, zegt Schreppers terwijl hij naar zijn bureau in het midden van het grote, gedeelde kantoor wijst. “Ik kies ervoor om mij niet af te zonderen in een kantoor aan de overkant van de gang, met een niet-storen-bordje op de deur. Daarmee creëer je afstand. De drempel voor de medewerkers om mij als klantmanager aan te spreken is heel laag. Ik hoor en zie alles. In de tientallen gesprekjes die je hebt op een dag, al is het alleen maar even vragen naar iemands weekend, komt er altijd wel iets naar boven wat misschien niet helemaal goed loopt. Waar ik op in kan haken, op door kan vragen en wat ik misschien zelfs kan oplossen. Zodat diegene met een opgelucht gevoel naar huis gaat, in plaats van dat hij of zij maar blijft malen en zich eventueel de volgende dag ziekmeldt vanwege de stress.”

Aandacht is sleutelwoord

Het sleutelwoord is dan ook aandacht, blijkt uit zijn verhaal. “Heel eerlijk? Dat is het allerbelangrijkste. Als jij geen aandacht hebt voor je medewerkers, dan hebben zij dat ook niet voor jou. Ik doe alles voor ze, maar daar verwacht ik ook iets voor terug. Hun volledige inzet. Het is een wisselwerking.” Hij vertelt over de attenties met kerst, sinterklaas en verjaardagen. Over de gezamenlijke etentjes en zelfs de weekendjes weg die worden georganiseerd. Voor na de coronacrisis staat er een leuk uitstapje met negentig collega’s op de planning.

Neem de tijd voor jaargesprekken

Over de jaargesprekken zegt hij: “We vinden het belangrijk om elk jaar met iedere schoonmaakmedewerker een jaargesprek te voeren. Wacht daarmee niet tot december, want dat is de aller drukste periode van het jaar. Dan kun je onvoldoende de tijd nemen en ligt het gevaar op de loer dat je het afraffelt. Plan de gesprekken dus het hele jaar door en maak er een persoonlijk gesprek van, waarbij je de standaard vragenlijst als geheugensteuntje gebruikt. Vraag vooral door en toon interesse. Pas dan kom je erachter wat er echt speelt bij je medewerkers. Zodat je daar dan weer op in kunt spelen. Zo heb ik vanuit ons moederbedrijf Vebego budgetcoaches geregeld omdat uit de jaargesprekken bleek dat een aantal medewerkers financiële problemen had. Samen werd er dan structuur aangebracht in de persoonlijke financiën. Dat voorkomt psychische problemen en uiteindelijk ook verzuim.”

Blije medewerkers, blije klanten

En het werkt, merkt het schoonmaakteam bij het LUMC in de praktijk. Het ziekteverzuim halveerde in een jaar tijd, de medewerkerstevredenheid schoot omhoog, de sfeer verbeterde aanzienlijk en de hoge werkdruk verdween. “En dat terwijl ze nu harder werken dan ze ooit gedaan hebben”, voegt de klantmanager er breed glimlachend aan toe. “Geweldig, toch?” Ook de samenwerking met het LUMC is verbeterd. “Van wekelijkse klachten zijn we teruggegaan naar nul, of incidenteel eens één of twee. De tevredenheid is omhooggeschoten”, zegt Schreppers. “We zijn getransformeerd van opdrachtgever en dienstverlener naar samenwerkingspartners, waarin ons ook om advies wordt gevraagd voor beslissingen op facilitair vlak.”

Geen uurtje, factuurtje

Die omslag kwam door verschillende factoren. Bijvoorbeeld door de verbeterde sfeer en het lagere ziekteverzuim in het schoonmaakteam, wat weer leidde tot een betere kwaliteit. Maar ook door een andere mindset. “We ontzorgen het ziekenhuis nu. Geen uurtje, factuurtje. Natuurlijk moeten we op de kosten letten, laat ik dat vooropstellen. Maar we denken echt mee. Wat zit erin voor ons en wat zit erin voor het LUMC? Kan het misschien op een betere, goedkopere of slimmere manier? Daarnaast zijn we niet meer continu bezig met ad hoc problemen oplossen, maar we onderzoeken hoe we onze processen zodanig kunnen verbeteren om toekomstige problemen te voorkomen. Het is een zaak van continu verbeteren, altijd de puntjes op de i blijven zetten. Het kan altijd beter of efficiënter, maar daar moet je wel aan blijven werken. Het LUMC staat daar gelukkig voor open en geeft ons de ruimte.”

Werk met je hart

Heeft deze enthousiasteling tot slot nog een goede tip voor zijn collega-leidinggevenden in de schoonmaak? “Blijf jezelf. Werk met je hart en met veel passie. Niet omdat het moet en omdat je dan aan het eind van de maand weer salaris krijgt. En geef die aandacht, want dat is echt het belangrijkst. Het klinkt makkelijk, maar ook ik heb geleerd dat je in de waan en drukte van de dag snel geneigd bent om jezelf op te sluiten op kantoor en dat niet-storen-bordje op te hangen. Maar doe dat niet, want dan ben je vaak al te laat.”