Werkgeverschap
Compass Group Nederland en CSU
delen visie op goed werkgeverschap
Waarom is goed werkgeverschap in de facility- en schoonmaakbranche belangrijk? Wat betekent het eigenlijk precies? En hoe doe je dat dan; een goede werkgever zijn? Service Management vroeg het aan facilitair dienstverlener Compass Group Nederland, moederbedrijf van onder meer Eurest Services, en aan CSU, het grootste schoonmaakbedrijf van Nederland.
“Het is een proces van continu luisteren en verbeteren”
Compass Group Nederland is gecertificeerd Top Employer en verleent met ruim 2.500 medewerkers uiteenlopende facilitaire diensten. Het bedrijf is misschien wel het bekendst van de cateringoplossingen die zij aanbiedt onder de naam Eurest, maar de organisatie is ook actief in onder meer de schoonmaakbranche. Dochteronderneming Eurest Services is namelijk gespecialiseerd in geïntegreerd facilitair management, waar schoonmaak een groot deel van uitmaakt.
Goed werkgeverschap verbetert prestaties
“Het is ons doel om voor onze werknemers een uitdagende werkomgeving te creëren, waarin zij succesvol kunnen zijn en zich kunnen ontwikkelen”, begint HR-directeur Jaques de Hulster het gesprek. “We hanteren daarbij een strategie die uitgaat van purpose, performance en people. De keuzes die je maakt op het gebied van people, hebben direct invloed op de performance. Met andere woorden: door betere keuzes te maken op het gebied van de mensen, gaat je hele organisatie uiteindelijk beter presteren. Dat onderstreept het belang waarom je een goede werkgever moet zijn en je de juiste mensen moet aantrekken voor je organisatie. Want uiteindelijk zijn zij doorslaggevend voor de dienstverlening en kwaliteit die we bieden”, zegt De Hulster.
Zijn collega Nelleke Ariaans, Manager HR Services, voegt daaraan toe: “Natuurlijk willen we goede mensen aantrekken, maar we vinden het ook belangrijk dat de medewerkers die al bij ons werken, het goed hebben. Zij verdienen een geweldige werkplek.” Dat Compass Group zich daarvoor inzet, blijkt wel uit de certificering door het prestigieuze Top Employers Institute. “Zij toetsen of je als organisatie een vooruitstrevend HR-beleid hebt. Onderwerpen als sturen, vormen, ontwikkelen, aantrekken, verbinden en cultuur komen daarbij aan bod.”
Medewerkersreis: van eerste contactmoment tot afscheid
Ariaans vervolgt: “Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar de zogenoemde employee journey, dus de medewerkersreis. Hoe ervaren medewerkers onze organisatie vanaf het moment dat ze voor het eerst contact hebben met de organisatie tot aan het moment dat ze de organisatie verlaten?” De Hulster voegt eraan toe dat het belangrijk is om ook bij vertrek van een collega aandacht te hebben voor de wijze waarop dit ingevuld wordt.
“Tijdens de medewerkersreis zijn er een aantal punten waarop wij het gedrag of de mening van onze (toekomstige) collega positief of negatief kunnen beïnvloeden. Door proactief feedback te vragen over deze kritische momenten kunnen we tijdig verbeteracties inzetten, met als uiteindelijk doel bevlogen en betrokken medewerkers die met plezier hard werken aan de organisatie te binden. Mochten ze er uiteindelijk toch voor kiezen hun loopbaan elders voort te zetten, dan heb je ambassadeurs voor het leven.”
Afscheid genomen van veel collega’s
De HR-directeur vervolgt: “Ook in de huidige tijd waarin we, vooral aan de cateringkant, van veel collega’s afscheid hebben moeten nemen, hebben we dat proces zo aandachtig en zorgvuldig mogelijk doorlopen. We vinden het enorm belangrijk om dat goed te doen en om er ruim de tijd voor te nemen. We hebben overleg gehad met onder meer vakbonden en de ondernemingsraad over hoe we met de situatie om moesten gaan. Met als doel om het zo netjes mogelijk af te wikkelen. Door uitgebreid in gesprek te gaan met de betreffende mensen, alles zo goed mogelijk uit te leggen en te wijzen op mogelijkheden, is er begrip voor de situatie gecreëerd. Waardoor men hopelijk alsnog met een positief gevoel kan terugkijken.”
Bredere dienstverlening vraagt bredere inzetbaarheid
De coronacrisis heeft nog een ander gevolg, merkt De Hulster. “De wereld is aan het veranderen. Met name aan de schoonmaakkant merken we dat opdrachtgevers behoefte hebben aan een bredere dienstverlening. Het aanbieden van een uitgebreidere dienstverlening betekent dat onze medewerkers breder inzetbaar moeten zijn. De organisatie moet zich aanpassen aan de nieuwe situatie, maar moet er daarnaast ook voor de zorgen dat de medewerkers zich kunnen aanpassen aan deze nieuwe situatie. Zodat zij mee kunnen als er iets anders van hen wordt gevraagd. Dat is best een uitdaging.”
Loopbaanontwikkeling belangrijk
Ariaans voegt daaraan toe dat de mogelijkheid voor medewerkers om zich te ontwikkelen en om door te groeien steeds belangrijker wordt. “Men wil niet meer een job for life, oftewel een baan voor het leven. De nieuwe generaties willen leren en zichzelf continue ontwikkelen. Dat betekent bijvoorbeeld dat een goed opleidingsbeleid van belang is, net als het verzamelen van feedback en duidelijkheid over de ontwikkelmogelijkheden. Uit een recent onderzoek naar de medewerkerstevredenheid bleek bijvoorbeeld dat er veel behoefte was aan meer duidelijkheid rondom het loopbaanbeleid binnen onze organisatie. Daar zijn we mee aan de slag gegaan. ”
Weten wat er speelt
De Hulster haakt in op het onderwerp medewerkerstevredenheid. “Je moet zeker weten dat wat je ontwikkelt, ook daadwerkelijk is wat je medewerkers, leidinggevenden én klanten nodig hebben. Het is dus belangrijk om hen goed te kennen. In onze branche heb je als werkgever te maken met het feit dat jouw werknemers allemaal op verschillende locaties werken. Daardoor sta je met het hoofdkantoor soms best ver weg van wat er op de werkvloer gebeurt. Bij Compass Group voeren we in ieder geval elke twee jaar een uitgebreid onderzoek uit onder alle medewerkers, om op te halen wat hen bezighoudt. Daarnaast zijn we de afgelopen jaren veel in gesprek gegaan met leidinggevenden. Wat heeft jou aangetrokken in onze organisatie? Waarom wil je hier blijven? Wat kunnen we beter doen? Maar als je die input eenmaal krijgt, dan moet je daar natuurlijk wel goed naar luisteren. En ook daadwerkelijk iets mee doen.”
Zijn collega voegt daaraan toe: “We zijn nu bezig met het zoeken naar manieren om de medewerkerstevredenheid vaker te meten via zogenoemde pulse surveys, bijvoorbeeld elk kwartaal of misschien wel elke maand. Met de inzet van korte vragenlijsten of misschien zelfs maar één specifieke vraag: hoe denk je nu over dit onderwerp? Daardoor kunnen wij sneller en gerichter sturen.”
Continue verbeteren
“In branches zoals die van ons, waarbij je niet altijd ongelimiteerde resources hebt, is het zaak om het slim in te zetten en stapje voor stapje steeds iets beter te maken”, vervolgt Ariaans. “Uiteindelijk willen we natuurlijk het best mogelijke HR-beleid voor onze medewerkers. Continue verbeteren vinden we daarin erg belangrijk. Dat is ook iets wat bij ons past. We willen ver wegblijven van het idee ‘we doen het al jaren zo en het zal wel goed genoeg zijn’. Het Top Employers Institute helpt ons daarbij.” De Hulster vult aan: “Vanuit Top Employer krijg je feedback op alle verschillende onderdelen. Dat gaat niet alleen over hoe je het zelf doet, maar ook over hoe andere organisaties het georganiseerd hebben. Daarnaast krijg je tips van hen. Op alle assen van je beleid vraag je jezelf steeds af: hoe doe ik het, hoe kijken de medewerkers daar tegenaan en hoe kan ik het beter maken? Je brengt alle input bij elkaar en zo ga je steeds een stapje verder.”
We merken dat opdrachtgevers behoefte hebben aan een bredere dienstverlening.”
Afspiegeling van de maatschappij
Hij illustreert dit met het onderwerp diversiteit en inclusie. “Dat is voor ons een heel belangrijk onderwerp. Uiteindelijk willen we dat onze organisatie een afspiegeling is van de maatschappij en omgeving. Daarom zijn we bijvoorbeeld een aantal jaar geleden aan de slag gegaan met de Prestatieladder Socialer Ondernemen. We zijn nu geregistreerd op trede twee en werken toe naar trede drie. Daarbij proberen we op elk vlak te verbeteren. Dat begint met de vraag: hoe kunnen we meer werkplekmogelijkheden bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? Vervolgens maak je de volgende stap en ga je bijvoorbeeld kijken hoe je je mensen beter kunt trainen om betere begeleiding op de werkplek te bieden. En nog een stap verder is bijvoorbeeld het opzetten van een netwerk waarin mensen met elkaar in gesprek kunnen gaan over dit onderwerp. Op alle punten vraag je jezelf steeds af; hoe doe ik het en hoe kan ik het nog beter maken?”
Duidelijkheid, vertrouwen en erkenning
“Uiteindelijk gaat het erom dat je personeelsbeleid alle antwoorden biedt die je medewerkers nodig hebben. In onze branche gaat dat bijvoorbeeld vooral om duidelijkheid en vertrouwen. Vertrouwen dat ze op een nette en integere manier behandeld worden. Maar daarnaast ook dat ze erkenning krijgen voor hun goede werk”, vervolgt De Hulster. “Het is belangrijk om je medewerkers zo betrokken en tevreden mogelijk te maken. Want betrokken, positieve en productieve medewerkers maken het verschil. Maar daar ben je nooit mee klaar. Dat is een proces van continue luisteren en verbeteren.”
CSU
“Gelukkige medewerkers zorgen voor het succes van de organisatie”
Marco Gramser verschijnt op mijn beeldscherm via het inmiddels welbekende MS Teams. Hij is HR-directeur van het grootste schoonmaakbedrijf van Nederland. CSU telt maar liefst 15.000 werknemers en is al jarenlang gecertificeerd Top Employer. Gramser begint meteen over het thuiswerken: “Je merkt dat mensen behoefte hebben aan verbinding met elkaar. De afstand wordt steeds groter. Ik mis vooral het praten over zaken die niet-werkgerelateerd zijn. En de humor. Via Teams of Zoom vraag je niet zo snel wat iemand het afgelopen weekend gedaan heeft. Het is veel efficiënter en directer geworden. Als ik mensen spreek die wel voor het eerst weer een dagje naar kantoor zijn geweest, dan zeggen ze allemaal dat ze amper aan hun werk zijn toegekomen. Dat is logisch. Want met elkaar praten en verbinden is ook een belangrijk onderdeel van je werk, alleen hebben we ons dat nooit zo gerealiseerd. Nu pas zien we hoe belangrijk dat is.” .
Mensen op één
Als we het dan toch meteen over de huidige crisis hebben... Hoe ervaart Gramser in zijn rol als HR-directeur van een schoonmaakbedrijf deze tijden? “Met name in het begin, dus vorig jaar maart en april, was erg heftig. De economie stond opeens stil. Veel ging terug naar nul, bijvoorbeeld in hotels en bij evenementen. We zijn direct met elkaar om de tafel gegaan om diverse scenario’s uit te werken. Daarbij zijn we ook in gesprek gegaan met onze klanten. Als familiebedrijf vinden we zorgen voor elkaar erg belangrijk. We zeggen altijd dat de mensen bij ons op één staan, dus dan moeten we er ook alles aan doen om hen bij ons te houden. En dat is gelukt”, zegt Gramser trots.
“We zeggen altijd dat de mensen bij ons op één staan, dus dan moeten we er ook alles aan doen om hen bij ons te houden.
Veel communiceren
“Er is een gigantische beweging in gang gezet om collega’s naar een andere werkplek te begeleiden. Bijvoorbeeld naar zorglocaties waar de vraag naar schoonmaak juist toenam. Dat had nog wel wat voeten in de aarde, want dat is best spannend voor de medewerkers. Waar komen ze terecht? Voor hoelang? Wat moeten ze doen? We hebben dan ook heel veel gecommuniceerd naar medewerkers en leidinggevenden. Zo ontwikkelden we bijvoorbeeld scripts voor leidinggevenden om vragen en zorgen weg te kunnen nemen. En er kwam een hulplijn met psychologen waar collega’s met mentale klachten naartoe konden bellen voor professionele ondersteuning. In speciale coronanieuwsbrieven met persoonlijke boodschappen vanuit de directie informeerden we alle medewerkers continu over de maatregelen en de persoonlijke gevolgen van corona, zowel voor hun werk als privé.”
Breed opleiden
Waar nodig werden de herplaatste medewerkers eerst online omgeschoold. Gramser: “Deze situatie was voor ons een groot leermoment. Met het herplaatsen van medewerkers liepen we aan tegen het feit dat ze erg eenzijdig waren opgeleid. In de toekomst willen we onze collega’s dus breder opleiden, voor meer dan alleen de branche waar ze op dat moment voor solliciteren. Daardoor worden ze een stuk breder inzetbaar en kunnen zij zichzelf breder ontwikkelen. Zo creëer je mobiliteit.”
De HR-directeur vervolgt: “Opleiden is heel belangrijk. Maar ook heel lastig. Over het algemeen vinden mensen opleiden en trainen best leuk, maar ook spannend. Van nature vinden we het eng om iets nieuws te leren. Het is dan ook de kunst om met elkaar in gesprek te blijven over hoe belangrijk opleiden is. Om iedereen mee te nemen in wat de voordelen ervan zijn. Daarnaast kijken we ook naar nieuwe manieren van opleiden, om het wat leuker te maken. Bijvoorbeeld door middel van virtual reality.”
Tevreden collega’s en klanten
Wat is Gramsers visie op werkgeverschap? “Ik sta ervoor om een werkomgeving voor onze collega’s te creëren waarin zij kunnen uitblinken, kunnen groeien en waarin ze zich gewaardeerd voelen. Met een focus op tevredenheid en werkgeluk. Want onze overtuiging is dat wanneer iemand goed in z’n vel zit en plezier heeft in z’n werk, dat afstraalt op zijn of haar werk en op de kwaliteit daarvan. Aangezien onze medewerkers bij onze klanten aan het werk zijn, merkt en voelt de klant dat. En als een klant dat voelt, is hij tevreden over CSU. Daarmee krijg je een soort continue verbetercyclus. Want tevreden klanten zorgen voor inkomsten en daarmee kunnen wij weer investeren in werkgeverschap.”
Welzijn en zelfraadzaamheid
CSU wil als werkgever bijdragen aan het welzijn van de medewerkers én aan hun zelfredzaamheid. Met tal van instrumenten, van vitaliteitsprogramma’s en taalvaardigheidscursussen tot aan VR-trainingen en budgetcoaching. “Daarmee kun je echt het verschil maken”, zegt Gramser over dat laatste. “Niet alleen voor die ene collega, maar voor zijn of haar hele gezin.” Hij begint over een medewerkster die tijdens het recente werkbezoek van Koningin Máxima aan CSU (als onderdeel van het winnen van de Koning Willem I Prijs) vertelde dat zij na elf jaar in de schulden gezeten te hebben, dankzij de budgetcoach eindelijk weer rustig kon slapen.
“Ik wil de verwachtingen van medewerkers in elk geval waarmaken en het liefst zelfs overtreffen.”
Vitaliteit, loopbaan en ontwikkeling
Gramser heeft het over drie assen die hierin van belang zijn: vitaliteit, loopbaan en ontwikkeling. Zo noemt hij een medewerker uit Turkije, die 33 jaar geleden ongeschoold bij CSU binnenkwam en begon als schoonmaker. Tijdens zijn carrière volgde hij verschillende opleidingen en trainingen. “Inmiddels werkt hij als rayonmanager en stuurt hij zestig schoonmaakmedewerkers aan. Prachtig om te zien.”
Hij noemt nog twee recente voorbeelden van hoe CSU probeert bij te dragen aan het werkgeluk van haar medewerkers: het programma Healthy Woman om vrouwen in de overgang te begeleiden als ze klachten hebben en het visualiseren van de arbeidsovereenkomsten in samenwerking met Visual Contracts. “Een arbeidsovereenkomst is altijd een complex geschreven, juridisch document. Wij maken deze moeilijke materie visueel, zodat de medewerker beter begrijpt wat dit voor hem of haar betekent en dus beter kan overzien waar hij of zij voor tekent.”
Verwachtingen overtreffen
Samenvattend gaan de werkgeverschapsinitiatieven van CSU veel verder dan alleen voor op het werk. Gramser: “Mijn filosofie is dat gelukkige medewerkers zorgen voor het succes van de organisatie. Daarom wil ik er alles aan doen om die medewerkers gelukkig te maken. Vanuit HR-perspectief doen we dat aan de hand van de employee journey. Daarbij kijk je naar alle momenten waarbij een medewerker in contact komt met je bedrijf. Dat begint bij het solliciteren en later bijvoorbeeld tijdens het inwerken, tijdens de jaargesprekken met de leidinggevende, tijdens het werkoverleg, bij ziekteverzuim en op het moment dat iemand uit dienst treedt. Ik wil dat al die momenten goed zijn, waarbij we de verwachtingen in elk geval waarmaken en het liefst zelfs overtreffen.”
De werkvloer op
Naast het continu meten van de medewerkerstevredenheid en het laten toetsen van het HR-beleid door het Top Employer’s Institute, heeft Gramser nóg een manier om ervoor te zorgen dat hij daar inspeelt waar het ook echt nodig is: de jaarlijkse CSU MeewerkWeek. “Dan gaan alle duizend kantoormedewerkers de werkvloer op, samen met het uitvoerend personeel”, legt hij uit. “Daarmee houden we verbinding met de medewerkers op de vloer en kunnen we goed vragen waar eventueel behoefte aan is. Die weken zijn altijd erg leerzaam.”
“Zo ben ik eens mee geweest naar een vakantiepark. Die parken zijn gigantisch groot en op je fietsje rijd je daar dan doorheen. Maar als nieuwe medewerker ken je daar de weg nog niet. Ik merkte dat je dan net als bij Ganzenbord eigenlijk elke keer terug naar start ging, de ingang dus, om vanuit daar dan weer verder te gaan. Totaal niet handig. Dus hebben we bedacht om een soort Google Maps-achtige app te ontwikkelen samen met de vakantieparken, die medewerkers heel handig wegwijzen. En we hebben een VR-training ontwikkeld waarin een medewerker laat zien wat de meest logische route is om een vakantiehuisje op een ergonomische manier schoon te maken. Er vallen altijd wel weer nieuwe dingen op die we kunnen verbeteren.”
“We mogen als branche best trots zijn op het feit dat iedereen elke dag met elkaar samenwerkt.
Divers en inclusief
De schoonmaak kent een aantal specifieke uitdagingen op het gebied van HR, vertelt Gramser. “De populatie is aan het verouderen, waardoor duurzame inzetbaarheid een heel belangrijk thema is. Helemaal omdat je in de schoonmaak ook nog eens met fysiek werk te maken hebt. Hoe zorgen we dat onze mensen gezond hun pensioen kunnen halen? Dat thema ligt ook op de cao-tafel. Ik ben één van de onderhandelaars.”
“Anderzijds vind ik diversiteit en inclusiviteit ook erg belangrijk. In onze branche werkt iedereen elke dag met elkaar samen. Van jong tot oud, man of vrouw, en met alle mogelijke verschillende achtergronden. Daar mogen we als branche best trots op zijn. Ik geloof ook sterk dat diversiteit in een organisatie zorgt voor betere besluitvorming. Maar het betekent ook dat ‘de schoonmaker’ waar het we het altijd over hebben, eigenlijk niet bestaat. Want er zijn enorm veel verschillende behoeften. De kostwinnaar die fulltime werkt, heeft andere wensen dan bijvoorbeeld een parttime werkende ouder die alleen in de middag als de kinderen op school zijn een paar uurtjes wil werken. Om maar een voorbeeld te noemen.”
Trots vertellen over werkgever
Afsluitend: “Ik maak een sprongetje van geluk als ik merk dat wat wij doen als organisatie voor onze mensen, ook daadwerkelijk bij de mensen terecht komt én gewaardeerd wordt. Als alles wat ik doe ertoe leidt dat onze medewerkers met trots zeggen dat ze voor CSU werken, dan is mijn werk geslaagd.”
