Toekomst Schoonmaakbedrijven bestaat tachtig jaar. Service Management interviewt algemeen directeur René Wittens en Isolde Huijbregts, directeur mens & organisatie. Over van balkon naar balkon springen, de effecten van de coronacrisis en de komende cao-onderhandelingen. “Er moet een gulden middenweg komen.”
Lees verder
Net als bij veel schoonmaakbedrijven begon het met een kleine investering. 250 gulden om precies te zijn. En een zinken emmer en een ladder. Frans Wittens startte als glazenwasser in 1940. “Mijn vader was slachter”, stelt zoon René. “Maar in en direct na de oorlog viel er weinig meer te slachten. Hij was de oudste zoon in een gezin van tien. Mijn opa vond dat hij moest gaan werken voor zijn geld. Er moest brood op de plank komen.” Met hard en goed werken breidde hij zijn klantenkring gestaag uit. In de jaren vijftig werd zijn bedrijf een echt schoonmaakbedrijf. René: “De eerste klant was de kunstacademie in Den Bosch. Nu zou het ondenkbaar zijn om te doen, maar die klus had hij te danken aan het feit dat hij een goede bonus aan de wethouder had gegeven.”
Het werd professioneler
Het bedrijf maakte zelfstandig een groei door. Er kwamen medewerkers in dienst en de kinderen mochten een handje meehelpen. In 1976 kwam René in het schoonmaakbedrijf werken. “Mijn twee oudere broers waren er al werkzaam. Het bedrijf waar ik daarvoor werkte ging failliet en toen ben ik maar ramen gaan wassen. Gaandeweg dacht ik: hier valt meer mee te doen. Het werd professioneler, we kregen steeds mooiere klanten en konden goed de kost verdienen. Dat doe je al gaandeweg vanzelf iets dat je leuk vindt. Dat alles was in een tijd dat glazenwassers nog van balkon naar balkon sprongen. Mijn oudste broer verzette de ladder wel vaker met mij er nog op.”
De broers uitgekocht
Begin jaren tachtig kwam de klad erin. “De economie draaide slecht en wij waren naast ons schoonmaakbedrijf een isolatiebedrijf begonnen dat drie jaar draaide. Toen werd de subsidiekraan voor isolatie dichtgedraaid en lag de isolatiemarkt op zijn gat. Het leerde mij dat je op niet te veel paarden moet wedden.” Het schoonmaakbedrijf zat ook aan de grond. “Ik heb in 1985, mede door wat geld te lenen van mijn schoonmoeder, de broers uitgekocht en ben verdergegaan met mijn vrouw. De bank wilde niets lenen. De economie draaide heel slecht en we hadden natuurlijk met het isolatiebedrijf de verkeerde keuze gemaakt. Geleidelijk aan groeide vanaf dat moment het bedrijf weer.”
Waardevolle les: focus
Onder leiding van René groeide Toekomst Schoonmaakbedrijven uit tot ruim 450 betrokken medewerkers en werd het nummer 30 in de omzetlijst van Service Management. “In veertig jaar hebben we telkens gezocht naar mensen die bij ons bedrijf pasten. En hebben we kwaliteit geborgd. Een waardevolle les in de afgelopen jaren is ook dat je je moet focussen. Op een gegeven moment kochten we een machine voor gevelreiniging van een ton. Een medewerker hadden we bereid gevonden om het geheel te bedienen. Maar die vond het op een gegeven moment toch niet meer leuk. Daar sta je dan met je investering. Gevelreiniging was gewoonweg ons ding niet. Dat besteden we nu uit aan een betrouwbare partner. Secuur schoonmaakonderhoud past bij ons. Daar moeten we het dan ook bij houden.”
Mijn oudste broer verzette de ladder wel vaker met mij er nog op
Vooruitzichten blijven goed
De vooruitzichten zijn en blijven goed, ondanks de coronacrisis, stelt René. “We hebben net weer een aantal klanten erbij weten te behalen. 2021 ziet er fantastisch uit, ik heb er alle vertrouwen in dat het goedkomt. Waarom wij weinig last hebben van de coronacrisis? We zitten niet zo heel erg in de hoeken waar de klappen vallen. We hebben een brede range aan klanten. We hebben er wel een paar in de horeca, maar dat zijn er ook echt maar een paar. Een aantal opdrachtgevers heeft ook wel aangegeven de schoonmaakfrequentie te willen aanpassen. Dat konden we eerst oplossen door het periodiek onderhoud naar voren te halen, maar dat houdt nu wel zo’n beetje op. We wapperen in zo’n situatie niet meteen met contracten. Met het gesprek aangaan en meebewegen bereik je vele malen meer. Je kunt beter aan boord blijven, dan helemaal uit beeld zijn.”
Wat is de belemmering?
De coronacrisis vroeg wel om meer communicatie met medewerkers, stelt Huijbregts. “In Brabant brak de coronacrisis ongeveer twee weken eerder uit dan in de rest van het land. Dus de maatregelen die later landelijk werden ingevoerd, hadden we hier al. We kregen op dat moment veel medewerkers aan de telefoon. Belangrijk is dan om een luisterend oor te bieden en - waar het kan - mensen van kennis te voorzien om ze gerust te stellen. Maar soms moet je ook durven zeggen dat je het zelf ook niet weet. Vaak speelt angst een rol. Dan moet je als leidinggevende doorvragen om erachter te komen wat nu echt de belemmering is. Om daarop te kunnen inspelen. Daarnaast hebben we nieuwsbrieven gemaakt over hoe we met het coronavirus omgaan en hebben we een video gemaakt over veilig werken.”
Mensen missen het kantoor
Vallen er na de coronacrisis niet veel minder kantoren schoon te maken? “Nee, dat denk ik niet. Je hoort nu al de geluiden dat mensen het kantoor en hun collega’s missen. Voor een deel is het wel prettig dat thuiswerken, maar mensen houden van contact leggen. Daarnaast merk ik een vergroot hygiënebewustzijn. Eindgebruikers worden kritischer op hoe schoon hun omgeving is.” Om daarop in te spelen heeft Toekomst een zo genoemde hygiënescan ontwikkeld. Huijbregts: “Daarmee maken we er richting opdrachtgevers werk van en bieden we advies. We merken dat dat aanslaat.”
Schoonmaak op abonnementsbasis
Daarnaast heeft Toekomst een idee ontwikkeld voor traphuisonderhoud. “Schoon wonen. Dat werkt op abonnementsbasis. Dan pakken we de uren om trappenhuizen schoon te maken binnen dat abonnement op. De dames en heren die dit verzorgen zijn uitgerust met een rittensysteem, draadloze stofzuigers en een draadloze schrobzuigmachine.” Ook noemt Huijbregts het project Caretaker als innovatie. “Dat is een nieuw concept dat we in Den Bosch en Tilburg neerzetten. Daar worden woningen vaak drie maanden bewoond door een expat. Wij verzorgen de check-in en check-out, maken schoon en verhelpen technische storingen. Dergelijke innovaties ontstaan doordat de markt daarom vraagt. Daar spelen we op in, maar we gaan niet over één nacht ijs. Na een testfase zijn we kritisch: past het bij ons? Daarmee brengen we de focus terug naar waar de kracht van onze organisatie ligt.”
Met het gesprek aangaan en meebewegen bereik je vele malen meer
Opdrachtgevers staan voor een dilemma
De huidige cao-schoonmaak loopt af op 30 juni 2021. Hoe kijkt Wittens tegen de cao-onderhandelingen aan? “Ik verwacht wel een verhoging van het loon. Schoonmakers zijn in deze coronatijd zeer belangrijk, schoonmaak is een vitaal beroep en ik snap dat mensen beloond willen worden. De uitdaging is wel om die verhoging met een goed verhaal bij opdrachtgevers neer te kunnen leggen. Ook om een winstmarge van drie procent in stand te kunnen houden. Het scheelt overigens dat wij geen prijsvechter zijn en dat we daardoor ook onze continuïteit kunnen waarborgen.” Wat wil Wittens het onderhandelingsteam meegeven? “Kies voor een gulden middenweg. Want opdrachtgevers staan ook voor een dilemma omdat er minder op kantoor wordt gewerkt. Je hebt dus kans dat er op kantoorschoonmaak wordt bezuinigd. Dat moeten we elders dan goedmaken.”
Gewoonweg goed zijn voor medewerkers
Huijbregts is bestuurslid van Schoonmakend Nederland. “In die zin is zo’n onderhandelingsperiode altijd spannend. Maar we hebben een aantal jaren geleden een stip op de horizon gezet, samen met de vakbonden. We moeten niet vechten tegen elkaar, maar samen groeien naar een gezonde schoonmaakbranche. Het heeft ook geen zin om een te hoge looneis neer te leggen als de markt vraagt om mee te buigen. Of als een schoonmaakbedrijf daardoor in zijn bestaansrecht wordt bedreigd. Aan de andere kant willen we als werkgever ook gewoonweg goed voor onze mensen zijn. Dit zal een beroep doen op onze creativiteit, waar ik graag in wil meedenken.”
